دروغ چرا، اتفاقی خودم را در جای درست پیدا کردم و وارد حوزۀ بازاریابی محتوایی شدم و چه اتفاق مبارکی! بعد دریافتم جایی که هستم چقدر به دغدغه‌هایی که داشتم نزدیک است. شروع کارم شاید بیشتر حواسم پرت کلمه‌ها بود؛ مسحور تأثیرگذاری و ترغیب و جواب‌گرفتن از مشتری بودم. کمی که پیش رفتم دیدم برنامه‌ها و ساختارها چقدر مهمند، دسته‌بندی‌ها چه نقشی دارند! کنار کارهای قبلی این‌ها را هم وارد کارم کردم؛ ولی هنوز چیزی کم بود. تصمیم‌گیری‌های سخت و توجه بیشتر به نتایج کلیدی عملکرد به جای توجه هم‌زمان به همۀ نتایج، نشانم داد باید یاد بگیرم چطور استراتژیک فکر کنم. قطعاً این چند خط، سیر ساده‌انگارانه‌ای از روندی بود که طی شد و البته قطعاً خطاها و کمبودهای بسیاری در راه من بوده و هست. راه یادگیری و شناخت تمامی ندارد. القصه که می‌خواهم در این نوشتار خلاصۀ یکی از کتاب‌هایی را بنویسم که به‌نظرم بسیار ساده و سرراست هفت پرسش استراتژیک را مطرح می‌کند تا نگاه استراتژیک‌تری به مسیر پیش‌رویمان داشته باشیم.
نویسندۀ کتاب هفت پرسش استراتژیک رابرت سایمونز، اقتصاددان آمریکایی و استاد علوم بازرگانی دانشگاه هاروارد، معتقد است پیاده‌سازی موفق استراتژی مستلزم انتخاب‌های سختی است که خود این انتخاب‌ها، بر منطقی ساده و شفاف استوارند. منطق پرسش‌های صحیح و ساده! به قول پیتر دراکر، بنیان‌گذار مدیریت مدرن «ریشۀ جدی‌ترین اشتباه‌ها در پاسخ‌های غلط نیست. خطرناک‌ترین مسئله، پرسیدن پرسش‌های غلط است.»
مسئلۀ اصلی کتاب هفت پرسش استراتژیک این است که ما فرض‌های مرسوم را به چالش بکشیم و تصمیم‌های دشوار بگیریم. تصمیم‌هایی که تمرکز و جهت‌گیری‌های ما را برای پیاده‌سازی موفق استراتژی مشخص می‌کند. ما اغلب با این استدلال غلط که می‌توانیم همه چیز را با هم داشته باشیم، از انتخاب طفره می‌رویم. به جای تمرکز بر یک گروه یا یک مجموعۀ کار، به انواع مشتری یا فعالیت توجه می‌کنیم. به جای ترویج ارزش‌های اساسی، فهرستی از رفتارهای مطلوب را طرح می‌کنیم. در واقع ما در تمام این موارد تصمیم‌گیری‌های سخت را کنار می‌گذاریم و استراتژیک فکر و عمل نمی‌کنیم. کتاب هفت پرسش استراتژیک به ما کمک می‌کند تا با هفت پرسش، موقعیت فعلی خود را به چالش بکشیم و تصمیم‌های سخت بگیریم.
سایمونز پیش از برشمردن پرسشها چند نکته را بیان می‌کند. اول اینکه هر کسب و کار و صنعتی، خاص است. بنابراین بی‌معناست که در پی راه‌حلی فراگیر برای مسائل انواع کسب و کارها باشیم. دوم اینکه برای پیاده‌سازی موفق استراتژی، باید بحثی دوطرفه با سازمان داشته باشیم. بحث‌های مداوم و رودررو دربارۀ داده‌های جدید، فرضیه‌های ناگفته، انتخاب‌های دشوار و در نهایت برنامه‌های عملیاتی را با افراد دور و بر خود دنبال کنیم.
این هفت پرسش استراتژیک عبارت‌اند از:
۱. مشتری اصلی شما کیست؟
۲. ارزش‌های اساسی شما چگونه مشتری‌ها، کارکنان و سهام‌داران را اولویت‌بندی می‌کند؟
۳. کدام متغیرهای کلیدی عملکرد را رصد می‌کنید؟
۴. چه خطوط قرمز استراتژیکی را تعیین کرده‌اید؟
۵. چگونه تنش خلاق ایجاد می‌کنید؟
۶. چگونه کارکنان شما متعهد کمک به یکدیگر می‌شوند؟
۷. چه عدم‌قطعیت‌های استراتژیکی، خواب را از چشم شما گرفته است؟
سایمونز بیان می‌کند که توسعۀ این پرسشها حاصل ۲۵ سال مطالعۀ گسترده در زمینۀ سیستم‌های مدیریت عملکرد است و در روند مصاحبه با ده‌ها مدیر و تجارب توفیق‌ها و شکست‌هایشان به دست آمده است.
۱. مشتری اصلی شما کیست؟
بگذارید با یک مثال شروع کنیم. مک دونالد خودش را بازآفرینی کرده است. سردر آن مثل دهۀ قبل است؛ اما شرکت از درون تغییر کرده است. این شرکت با شناسایی دقیق مشتری اصلی و تخصیص منابع به آن، حتی در دوران رکود، پس از ۲۰۰۸، از موفق‌ترین شرکت‌ها بوده است. مک دونالد در ابتدای کار خود تا سال ۲۰۰۳ با فروش شعب خود، رشد می‌کرد و در واقع مشتریان اصلی‌اش، صاحبان شعب و سازندگان مجموعه‌های ساختمانی محسوب می‌شدند؛ اما در سال ۲۰۰۳ با بحرانی جدی روبه‌رو شد. فروش شعب کاهش پیدا کرد و رشد متوقف شد. مردم از غذاهای استاندارد و یکسان مک دونالد خسته شده بودند. این بحران به مدیرعامل جدیدی (جیم کانتالوپو) نیاز داشت تا بتواند همه چیز را از زاویه‌ای دیگر ببیند. کانتالوپو بعد از تحلیل اوضاع، تصمیمی حیاتی گرفت. او اعلام کرد: «از این بعد مشتری همه‌کاره خواهد بود.» این یکی از استراتژیک‌ترین تصمیماتی بود که یک شرکت می‌توانست بگیرد. تصمیمی که باعث بقا یا نابودی یک سازمان می‌شود؛ زیرا که تعریف مشتری اصلی، نحوۀ تخصیص منابع را تعیین می‌کند. این ایده ساده است: تمام منابع را به تأمین نیازهای مشتری اصلی اختصاص بدهید و منابع سایر چیزهایی را که ارزش خلق نمی‌کنند، به‌طور مستقیم یا غیرمستقیم، محدود کنید.
مک دونالد برای راضی‌کردن سلیقه‌های مختلف، ناگزیر از سازماندهی مجدد بود. آن‌ها به جای فرآیند یکپارچه و منسجم قبلی، سهم بیشتری از منابع را به مدیران محلی واگذار کردند تا منوها و شکل و شمایل رستوران‌ها طبق سلیقه و مذاق مردم همان منطقه باشد. مک دونالد در بریتانیا پورۀ سیب‌زمینی، در پرتقال سوپ، در فرانسه برگر با پنیر فرانسوی دارد. سالاد و غذاهای سالم و گیاهی به منوها اضافه شده تا جایی برای بچه‌ها و دوست‌داران غذاهای سالم نیز باشد.
تصادفی نیست که مک دونالد یکی از دو شرکت آمریکاست که در پایان سال ۲۰۰۸ قیمت سهامش رشد کرده است. (دیگری وال مارت است) چرخش موفقیت‌آمیز شرکت، مثال خوبی برای اهمیت اولین ضروریت است: منابع را به مشتری‌ها اختصاص بدهید. مشتری اصلی شما کیست؟ وقتی با این پرسش مواجه می‌شویم، ساده است که بگویم ما مشتری‌های متعددی داریم؛ اما این جواب راهی برای عملکرد ضعیف است. چون موضوع صفت «کلیدی» را بی‌معنا می‌کند و باعث پراکندگی در تخصیص منابع می‌شود.
اگر رقبای شما تمام منابع خود را معطوف به یک مشتری کلیدی کنند، همیشه شما را شکست خواهند داد.
چطور مشتری اصلی را تشخیص بدهیم؟
حتماً لازم است بحرانی رخ بدهد؟ از کجا بدانیم چه دسته‌ای از مشتریان خود را به عنوان مشتری اصلی انتخاب کنیم؟ سایمونز می‌گوید تجربه نشان داده است محل تلاقی سه متغیر زیر بهترین مکان برای انتخاب مشتری اصلی است:
نگرش؛
قابلیت‌ها؛
امکان سوددهی.
نگرش: نگرش نشان‌دهندۀ تاریخ و رسم و رسوم کسب و کار ما و ارزش‌های شخصی مدیران است. عینکی است که با آن فرصت‌های کسب و کار را می‌بینیم. نگرش باعث می‌شود که مدیران مک دونالد به دنبال بازکردن رستوران فرانسوی نباشند یا فراری در پی ساختن خودروهای با تولید انبوه نباشد.
قابلیت: قابلیت به منابع مشهود یا نامشهود در دسترس اشاره می‌کند. این منابع شامل کارخانه، شبکه‌های زیرساخت و دانش عملی می‌شود. قابلیت به کرافت فودز اجازه می‌دهد شربت‌های کول‌اید را برای بچه‌ها تولید کند؛ اما نمی‌تواند با کوکاکولا در بازار نوشیدنی رقابت کند.
امکان سودآوری: امکان سودآوری، نرخ بازگشت سرمایه را نسبت به انتخاب‌های ممکن می‌سنجد. همان طور که مایکل پورتر نشان داده است، قدرت نسبی خریدارها، تأمین‌کنندگان، رقبا، تازه‌واردها و محصول‌های جایگزین تعیین می‌کند که چه کسی در بازار رقابتی سود بیشتری کسب می‌کند. این نیروها به اینتل و مایکروسافت اجازه می‌دهد سهم بالایی از سود بازار کامپیوترهای شخصی را داشته باشند یا گوگل سهم عمدۀ سود بازار آگهی آنلاین را ببرد.
سایمونز توصیه می‌کند تا به سؤال اول درست فکر نکرده‌اید و به جوابی با در نظرگرفتن سه متغیر بالا نرسیده‌اید، سراغ سؤال‌های بعدی نروید. در نوشتارهای بعدی، دربارۀ باقی پرسش‌های استراتژیک را خواهم نوشت.
منبع:
سایمونز، رابرت (۱۳۹۶)، هفت پرسش استراتژیک، ترجمۀ مسعود سلطانی، تهران: انتشارات آریانا قلم.
مرسی از خلاصه خوبتون و ویژگی مهمی که اشاره کردید.
هفت پرسش استراتژیک منو یاد توصیف جف وینر از synthesis توسط رهبران شرکت انداخت.
https://www.linkedin.com/learning/jeff-weiner-on-leading-like-a-ceo/vision-to-values-vision?autoAdvance=true&autoSkip=false&autoplay=true&resume=false
منتظر باقی پرسشها هستم:)
ممنون از توجه و معرفی 🙂