در چه موقعیتی می‌توانیم بگوییم شما در انجام کاری استراتژی داشته‌اید؟ هنری مینتزبرگ، نظریه‌پرداز بزرگ مدیریت مدرن، جواب این سؤال را به روشنی بیان کرده است: «اگر بتوانیم با نگاه به مجموعۀ تصمیم‌ها در کنار هم، الگوی مشخصی را تشخیص دهیم.»
این الگو چطور به دست می‌آید؟ شاید قدم اول شفافیت و شناخت است. ما چقدر نسبت به ارزش‌ها و اولویت‌هایمان آگاهیم؟ چقدر آن‌ها را با اطرافیانمان در میان گذاشته‌ایم؟ چه اندازه به شفاف‌کردن ارزش‌های خود و سازمانمان برای تیم همکار اهمیت می‌دهیم؟
برای روشن‌شدن سؤالات بالا، می‌خواهم دربارۀ دومین پرسش استراتژیک از هفت پرسش استراتژیک سایمونز بنویسم:
۲. ارزش‌های اساسی شما چگونه مشتری‌ها، کارکنان و سهام‌داران را اولویت‌بندی می‌کند؟
در نوشتار قبلی دربارۀ کتاب هفت پرسش استراتژیک سایمونز، مقدماتی دربارۀ کتاب و پرسش‌های زیر نوشتم و اولین پرسش را شرح دادم.
۱. مشتری اصلی شما کیست؟
۲. ارزش‌های اساسی شما چگونه مشتری‌ها، کارکنان و سهام‌داران را اولویت‌بندی می‌کند؟
۳. کدام متغیرهای کلیدی عملکرد را رصد می‌کنید؟
۴. چه خطوط قرمز استراتژیکی را تعیین کرده‌اید؟
۵. چگونه تنش خلاق ایجاد می‌کنید؟
۶. چگونه کارکنان شما متعهد کمک به یکدیگر می‌شوند؟
۷. چه عدم‌قطعیت‌های استراتژیکی، خواب را از چشم شما گرفته است؟
در این نوشتار دربارۀ پرسش دوم و اهمیت آن در شکل‌گیری الگوها خواهم گفت.
داشتن شناخت از ارزش‌های اساسی و اولویت‌بندی تصمیم‌ها و اقدامات بر اساس آن‌ها باعث شکل‌گیری الگو می‌شود. سایمونز در پرسش دوم کتاب هفت پرسش استراتژیک بیان می‌کند که این ارزش‌های اساسی چطور مشتری‌ها، کارکنان و سهام‌داران را اولویت بندی می‌کند. او این بخش را با بیان مثال‌هایی واقعی از شرکت دارویی مرک و فایزر و شرکت هواپیمایی ساوت‌وست شروع می‌کند.
مرک و ارزش اساسی‌اش
یک روز جمعه، رای گیل‌مارتین، مدیر عامل شرکت دارویی مرک تلفنی از دکتر پیتر کیم، مدیر آزمایشگاه مرک داشت. کیم زنگ زده بود تا به گیل مارتین بگوید که هیئت بازرسی مستقل پیشنهاد توقف مطالعه بر داروی وایوکس را داده است. وایوکس دارویی پرفروش برای کاهش درد آرتروز بود. این دارو در آزمایش هجده ماه نخست، تأثیری در حملۀ قلبی مصرف‌کنندگان نداشت؛ اما از ماه هجدهم تا سی‌ام، سبب افزایش غیرمنتظره‌ای در مخاطرات قلبی بیماران شد.
راه‌حل چه بود؟ مرک چه کرد؟
حالا کیم و گیل‌مارتین سه گزینه داشتند:
اول اینکه مرک مطالعه را تا پایان زمان برنامه‌ریزی‌شده ادامه بدهد. داده‌های اضافی شش ماه آتی ممکن است اطلاعات بهتری برای ارزیابی دارو به محققان بدهد.
دوم اینکه شرکت از سازمان دارو و غذای آمریکا بخواهد که روی دارو، برچسبی بزند و خطر کشف‌شده را به پزشک‌ها و بیماران توضیح بدهد.
و سومین راه‌حل جمع‌کردن وایوکس از بازار بود.
کنارگذاشتن وایوکس تصمیمی دشوار بود. این دارو از معدود داروهای کاهش درد برای میلیون‌ها نفری بود که از درد مزمن آرتروز رنج می‌بردند. به‌علاوه این دارو بیش از ۲/۵ میلیارد دلار درآمد سالانه برای مرک داشت. جمع‌کردن وایوکس از بازار به معنای از دست‌دادن ۲۰ میلیارد دلار سود در دورۀ عمر مورد انتظار این دارو بود. گیل مارتین در نهایت چه کرد؟
او روز سه‌شنبه ۳۰ سپتامبر ۲۰۰۴، یعنی تنها شش روز بعد از اولین تلفن کیم، در کنفرانسی مطبوعاتی خبر جمع‌آوری وایوکس را از کل جهان اعلام کرد. ممکن است با خودتان بگویید وقتی جان انسان‌ها در خطر باشد، واضح است که باید چنین تصمیمی گرفته شود؛ اما چنین نیست. شرکت‌های مختلف در چنین شرایطی ممکن است تصمیم متفاوتی بگیرند. این تصمیم متفاوت بر چه اساسی است؟ اولویت‌بندی ارزش‌های اساسی.
بیانیه ارزش‌های اساسی مرک بر مرکزیت مشتری و اهمیت آن در رتبۀ اول، تأکید می‌کند. این اولویت‌بندی راهنمایی واضح برای مدیران مرک است تا به کمک آن بتوانند از پس تصمیم‌های دشوار برآیند.
در بیانیه ۱۹۵۰ مرک بیان شده است: «ما سعی داریم هیچ‌گاه فراموش نکنیم که دارو برای مردم است و نه برای سود. اگر این موضوع را در اولویت قرار دهیم، سود در پی می‌آید.» تصمیم مدیران مرک بر اساس این دیدگاه و اولویت‌داشتن مشتری در هر شرایطی شکل می‌گیرد. آن‌ها معتقدند که در بلندمدت سود به دست می‌آید.
ارزش‌های اساسی
ارزش‌های اساسی باید به ما بگویند در شرایط بغرنج، منافع چه کسی اولویت پیدا می‌کند. تعریف این ارزش‌ها تنها برای داشتن حسی خوب نیست؛ بلکه یک تصمیم حیاتی برای کسب‌وکار است. وقتی با شرایط دشواری مواجه می‌شوید، مثل تصمیم مرک دربارۀ وایوکس، کارکنان شما می‌دانند باید چگونه عمل کنند؟ آیا سود سهام‌داران از نیازهای مشتری شما، اهمیت بیشتری دارد؟ یا از مدیران می‌خواهید با توجه به امنیت شغلی کارکنان تصمیم بگیرند؟ یا اینکه شرکت شما مشتری‌ها را در اولویت نخست قرار می‌دهد؟
نیاز به اولویت‌دادن به ارزش‌های اساسی، مستقل از انتخاب مشتری اصلی است. همانطور که در نوشتار قبلی گفتم، درک نیازهای مشتری شما مشخص می‌کند چگونه منابع سازمان را سر و سامان دهید. ارزش‌های اساسی راهنمایی در درون آن ساختار هستند که با کمک آن‌ها می‌توانید در شرایط سخت، تصمیم‌های دشوار بگیرید؛ مثلاً مواقعی که منافع ذی‌نفعان مقابل هم قرار می‌گیرد.
فایزر و ارزش‌های اساسی‌اش
مدیران فایزر در شرایطی مشابه مرک، تصمیم متفاوتی گرفتند. داروی سلبرکس عوارضی شبیه به وایوکس داشت؛ اما آن‌ها تصمیم گرفتند با هشداری بر روی جعبۀ دارو، همچنان آن را تولید کنند و مزایایش را هرچه بیشتر به اطلاع مردم برسانند. سهام‌داران فایزر از دو طریق سود بردند: ۱. پرهیز از میلیاردها زیان با ادامه‌دادن خط تولید دارو؛ ۲. جذب بیماران مرک که وایوکس مصرف می‌کردند. این تصمیم از کجا می آید؟ ارزش‌های اساسی.
فایزر سهام‌داران را در اولویت قرار داده است. هنک مک‌کینل، مدیرعامل فایزر و رئیس میزگرد کسب‌وکار ده‌ها میلیارد از پول سهام‌داران را برای خرید رقبایی چون وارنر لمبرت و فارمسیا صرف کرده است تا قیمت سهام فایزر را ارتقا بدهد.
سهام‌دار، کارکنان یا مشتری؟
ارزش‌های شما به کدام اهیمت بیشتری می‌دهد؟ سهام‌دار، مشتری یا کارکنان؟ هر انتخاب مبتنی بر نظریۀ متفاوتی از خلق ارزش است. شرکت‌هایی که مشتری را در اولویت قرار می‌دهند، معتقدند که مشتری راضی، کلید موفقیت بلندمدت است. شرکت‌هایی که کارکنان را در مرکز اهمیت قرار می‌دهند، بیشتر در صنایع خدماتی هستند و بر این باورند که کارکنان متعهد برای راضی‌کردن مشتری‌ها تمام تلاششان را خواهند کرد. به این ترتیب مشتری‌ها وفادارتر می‌شوند و شرکت، بازگشت مالی خواهد داشت. شرکت‌هایی نیز که سهام‌داران را مهم‌تر می‌دانند، فکر می‌کنند کارکنان باید مستقیم با کارهای درآمدزا و استفادۀ بهتر از منابع، برای سهام‌داران خلق ارزش کنند.
ساوت‌وست و ارزش‌های اساسی‌اش
همانطور که پیش از این گفتیم، برخی شرکت‌ها، کارکنان را در اولویت قرار می‌دهند. هواپیمایی ساوت‌وست با سیاست عدم اخراج در شرکتی ۳۲۰۰۰نفری، از این نمونه است. گری کلی، مدیرعامل این شرکت می‌گوید که با وجود عمق‌یافتن فاجعۀ سقوط ۲۰۰۹، هیچ تعدیل نیرویی در کار نبود. کاهش حقوق نداشتیم و هیچ‌وقت نیز چنین کارهایی نمی‌کنیم. او معتقد است این سیاست، سبب تعهد زیاد کارکنان و در نتیجه رضایت مشتری خواهد شد.
سه مثال از شرکت‌های بزرگ با اولویت‌های مختلف و ارزش‌های اساسی آنان را بررسی کردیم: مرک با اولویت قراردادن مشتری و جمع‌آوری داروی وایوکس از بازار جهانی؛ فایزر با الویت سهام‌داران و تصمیم به ادامۀ خط تولید داروی سلبرکس و ساوت‌وست با اولویت کارکنان و سیاست عدم اخراج.
میان این اولویت‌ها کدام بهتر است؟ مزایا و معایب بسیاری برای هرکدام ذکر شده؛ اما حقیقت اینست که هیچ‌کدام برتری ذاتی بر دیگری ندارد. مهم آنست که این ارزش‌ها تعیین و سپس به کل سازمان بیان شود.
در نوشتار بعدی دربارۀ پنج پرسش استراتژیک بعدی سایمونز خواهم نوشت.
منبع:
سایمونز، رابرت (۱۳۹۶)، هفت پرسش استراتژیک، ترجمۀ مسعود سلطانی، تهران: انتشارات آریانا قلم.