نگویم همۀ ما در همۀ اوقات اما بیشترمان در اغلب اوقات سعی می‌کنیم برای کارهای مهم با توجه به داده‌های قبلی زندگی‌مان تصمیم بگیریم و عمل کنیم. معیارهای عملکردی‌ای که پیش از شروع برای سنجش کارهایمان گذاشتیم نیز چراغ راهمان هستند؛ اما گاهی این چراغ‌ها سوسو می‌زنند و اصلاً به‌اشتباه جاده‌ای دیگری را روشن می‌کنند.
بله، اگر چیز درستی را اندازه‌گیری نکرده باشیم چه؟ اگر معیار عملکردی مناسبی را انتخاب نکرده باشیم چه؟
تصمیمات اشتباه می‌گیریم و چه بسا جاده‌ها به بی‌راهه یا سراب برسد.
در دو نوشتار قبلی دربارۀ کتاب هفت پرسش استراتژیک رابرت سایمونز نوشتم و برداشت‌های خودم را از جواب‌های سایمونز به دو سؤال ابتدایی شرح دادم. سؤال‌های اساسی او:
۱. مشتری اصلی شما کیست؟
۲. ارزش‌های اساسی شما چگونه مشتری‌ها، کارکنان و سهام‌داران را اولویت‌بندی میکند؟
۳. کدام متغیرهای کلیدی عملکرد را رصد می‌کنید؟
۴. چه خطوط قرمز استراتژیکی را تعیین کرده‌اید؟
۵. چگونه تنش خلاق ایجاد می‌کنید؟
۶. چگونه کارکنان شما متعهد کمک به یکدیگر می‌شوند؟
۷. چه عدم‌قطعیت‌های استراتژیکی، خواب را از چشم شما گرفته است؟
در این مطلب می‌خواهم دربارۀ باقی سؤال‌های استراتژیک از نگاه سایمونز بنویسم. همانطور که در ابتدای نوشتار خواندید، پرسش مهم بعدی سایمونز درمورد متغیرهای کلیدی عملکرد است.
۳. کدام متغیرهای کلیدی عملکرد را رصد می‌کنید؟
سایمونز در این بخش سؤالاتی را مطرح میکند تا مطمئن شوید آیا شاخص‌های عملکردتان به شما در تحقق استراتژی شرکت کمک میکند؟ آیا خودشان مانعی ایجاد نمی‌کنند؟
برای ارزیابی مفیدبودن هر معیار عملکردی، اول باید ببینید آیا چیز درستی را اندازه می‌گیرند. در غیراین صورت شما تصمیم‌های مهمی را بر مبنای شاخص‌های غلط می‌گیرید. تنها یک راه برای بررسی این موضوع وجود دارد. باید شرح دهید از نظر شما ارزش چگونه خلق می‌شود. تنها بعد از آن است که می‌توانید مشخص کنید کدام متغیرهاو معیارها برای موفقیت حیاتی هستند.
نظریۀ خلق ارزش
نظریۀ شما دربارۀ خلق ارزش لازم نیست پیچیده باشد. نظریه‌ای ساده را راحت‌تر می‌توان همه‌گیر کرد. مثلاً نظریه بیل ماریوت دربارۀ هتل‌های ماریوت در ۲۵۰ شعبه این است: «اگر به کارکنان خود بها بدهیم، آن‌ها نیز به مشتریان بها می‌دهند و مشتری بازمی‌گردد. این موضوع اساس ارزش کلیدی این شرکت است.»
نظریۀ خلق ارزش ماریوت بر چهار معیار کلیدی رضایت مدیران، رضایت مهمانان، درآمد و درآمدکسب‌شده از هر اتاق بنا شده و برای افراد پیچیده نیست.
موارد حیاتی را شکار کنید، نه هر معیاری را
احتمالاً شما یک مدل امتیازی را در نظر گرفته‌اید و برای اینکه کارتان بی‌نقص به نظر برسد ۴۰، ۵۰ یا حتی بیشتر معیار هم در آن گنجانده‌اید تا چیزی از قلم نیفتد. در نهایت چه می‌شود؟
وقتی معیارهای بیشتری به کارت امتیازی اضافه می‌کنید، هزینۀ زمانی می‌پردازید. افراد وقت کمتری برای پرداختن به آنچه واقعاً حیاتی است، پیدا می‌کنند. توجه مدیریتی، کم‌یاب‌ترین منبع شماست و باید آن را برای موارد واقعاً حیاتی صرف کنید.
هرچه معیارهای بیشتری به مدل امتیازی اضافه کنید، نوآوری بیشتری را از بین می‌برید.
مک‌دونالد و مدل امتیازی‌اش
مشاوران میدانی در مک‌دونالد قدیمی که بر رشد شعب و غذای استاندارد تمرکز داشت، ۵۰۰ معیار در ۲۵ صفحه را بررسی می‌کردند. مدیران شعب دربارۀ شیوۀ ادارۀ رستوران هیچ آزادی عملی نداشتند و در نتیجه فرصتی برای نوآوری یا واکنش به مشتری وجود نداشت. نتیجه‌اش رفتار استاندارد متوسطی بود که به خاطر تعداد بالای معیارها ایجاد شده بود. هر مدل امتیازی با تعداد بالای معیارها به همین سرنوشت محتوم است. آزادی عمل کم، نوآوری پایین و در نتیجه حس اجبار و ناامیدی در سازمان منتشر می‌شود.
چطور متغیرهای کلیدی حیاتی را پیدا کنید؟
سایمونز توصیه میکند برای آنکه بفهمید چه موردی برای کار شما حیاتی است، بر شکست تمرکز کنید. مثلاً پنج تا هفت سال آینده را تصور کنید و به جای موفقیت بدترین شرایط را تصور کنید؛ محصولاتتان به‌دردنخور شده‌اند؛ رقیبان شما پیروز میدان شده‌اند؛ کارکنان خوبتان را از دست داده‌اید و… . چه اشتباهی رخ داده است؟ از چه موردی غفلت کرده‌ایم؟
این تمرین دلچسب نیست؛ اما برای شناسایی متغیرهای کلیدی عملکرد استراتژی شما ضروری است. اگر کسب‌وکار شما در این متغیرها شکست بخورد، کل استراتژی نابود می‌شود. به گفتۀ سایمونز، بزرگان بسیاری مثل وارن بافت بارها از این تکنیک استفاده کرده‌اند. باید بتوانید سه مورد از این موارد حیاتی را در مورد کسب‌وکار خود استخراج کنید و آن متغیرها را مدام پایش کنید.
آمازون و معیار حیاتی‌اش
در آمازون نارضایتی و دلخوری خریدارها در صدر فهرست مواردی‌ست که استراتژی کسب‌وکار را به شکست می‌کشاند. بنابراین مدیران سعی می‌کنند تا حد ممکن، خرید را آسان کنند و در ادامه به درآمد به ازای هر کلیک و درآمد به ازای هر صفحه توجه کنند.
۴. چه خطوط قرمز استراتژیکی را تعیین کرده‌اید؟
خطوط قرمز استراتژیک علاوه بر اینکه راه را برای ما روشن می‌کنند، ریسک‌های موجود در مسیر را هم کنترل می‌کنند. برای مدیریت ریسک دو راه وجود دارد: می‌توانید به افراد بگویید چه کارهای باید انجام دهند یا چه کارهایی را نباید انجام دهند. گفتن اینکه چه کاری باید انجام شود، شما را تا حد خوبی مطمئن میکند که افراد اشتباه کمتری می‌کنند. آن‌ها کاری را انجام می‌دهند که به آن‌ها گفته شده است و هیچ کار دیگری نمی‌کنند. وقتی ایمنی و کیفیت، مهم‌ترین موضوعات باشد، این رویکردی منطقی است؛ مثلاً هنگام راه‌اندازی یک نیروگاه هسته‌ای یا پرتاب موشک فضایی. در چنین مواردی، ریسک کار با دستورالعمل‌های استاندارد و از پیش تعیین‌شده برای انجام کارها ریسک را کاهش می‌دهد.
اما اگر نوآوری و تفکر کارآفرینی برای شما مهم باشد، تععیت انجام‌شده‌ها رویکرد مناسبی نیست. به عکس شما باید افراد خلاق و مستعد را استخدام کنید و به آن‌ها بگویید که چه کارهایی را نباید انجام داد. این رویکرد آزادی عمل بسیاری برای خلق ارزش در سازمان ایجاد میکند.
این ایدۀ تازه‌ای نیست؛ مثلاً ده فرمان را در نظر بگیرید. ده فرمان به آن‌ها نمی‌گوید که چه بکنند، بلکه کارهای ممنوع را ذکر میکند. مرزها را در محیط کاری خود مشخص کنید و آن‌ها به خوبی به افراد سازمان منتقل کنید.
وال مارت و خطوط قرمزش
در کسب‌وکار خرده‌فروشی وال مارت یک خط قرمز مشهور وجود دارد: مدیران نباید هیچ نوع هدیه یا لطفی را از تأمین‌کننده قبول کنند؛ حتی یک فنجان قهوه. شرکت تا آنجا به این قاعده پایبند است که یکی از معاونانش را به دلیل پذیرفتن غذای مجانی اخراج کرده است. چرا تا این حد سخت‌گیر؟ مدیران بر این باورند که این ممنوعیت ضروری است تا مانع از شکل‌گیری رفتارهای برخی تأمین‌کنندگان شود و استراتژی قیمت پایین وال مارت خدشه‌دار نشود.
۵. چگونه تنش خلاق ایجاد می‌کنید؟
وقتی شما را بیخ دیوار گیر انداخته‌اند، چاره‌ای ندارید یا باید نوآور باشید یا بمیرید! این ایدۀ باب جان‌استون به نام «نظریۀ خلاقیت موش درت نگنا» است که البته به نظر من چندان منصفانه نیست؛ هرچند حقیقت داشته باشد. بازار قاضی بی‌رحمی است. برای ماندن و پیشرفت در دنیای کارآفرین‌ها و شرکت تازه‌تأسیس یا باید نوآور باشید یا می‌میرید. فشار به کارکنان برای عملکرد بهتر و نوآورتر ممکن است خطرآفرین باشد، به خصوص اگر بدون اولویت‌بندی ارزش‌های اساسی، مسئولیت‌ها و خطوط قرمز پیش رفته باشید. نبود خلاقیت در طی زمان شرکت را از مزیت رقابتی تهی میکند. حالا به سؤال اصلی می‌رسیم که چطور این تنش خلاق را ایجاد کنیم، به طور خلاصه رابرت سایمونز راه‌های زیر را پیشنهاد می‌دهد:
- خارج‌کردن افراد از محیط امن خود؛
- تغییر روال‌های تکراری و ناخودآگاه؛
- تعیین هدف‌های بلندپروازانه برای دادن انگیزۀ بیشتر به کارکنان؛
- ارزیابی پیوسته و ارائۀ گزارش به آن‌ها درمورد وضعیتشان؛
- بزرگ‌تر کردن محدودۀ مسئولیت نسبت به محدودۀ کنترل؛
- ایجاد تیم‌های بین واحدها و گروه‌های موقت کاری؛
- استفاده از مسئولیت ماتریسی.
۶. چگونه کارکنان شما متعهد کمک به یکدیگر می‌شوند؟
فرهنگ سازمانی در این بخش اهمیت بسیاری پیدا میکند که این فرهنگ نیز از تمام مراحلی که پیش از این ذکر شد، شکل می‌گیرد. رابرت سایمونز برای ایجاد تعهد بالا برای کمک به یکدیگر موارد زیر را توصیه میکند:
– متعادل‌کردن تنش‌های متعارض و خلاق؛
– تشریح و روشن‌سازی انگیزه و هدف تیم؛
– خلق مسئولیت مشترک برای کسب موفقیت؛
– افتخار به هدف و عضو تیم بودن؛
– ایجاد حس اعتماد و عدالت؛
– جبران خدمت و رعایت تعهد خود کارفرما.
۷. چه عدم‌قطیعت‌های استراتژیکی، خواب را از چشمان شما گرفته است؟
استراتژی امروز شما به کار فردا نمی‌آید. در آینده محصول‌های شما بی‌فایده خواهند شد. مشتری‌های شما سلیقۀ متفاوتی خواهد داشت. فناوری مدل کسب‌وکار شما را غیررقابتی میکند. بسیاری از کسب‌وکارها به خاطر نپذیرفتن تغییرات از بین رفته‌اند و بعضی با پیش‌بینی این تغییرات و بازآفرینی خود به کسب‌وکارهای موفق تاریخ بدل شدند.
جانسون اند جانسون و ماندگاری‌اش در صدر
چگونه؟ جواب ساده است؛ اما عمل به آن از سخت‌ترین کارهاست. تطبیق با تغییر آخرین ضرورت برای پیاده‌سازی استراتژی است. برای تطبیق موفقیت‌آمیز بلندمدت، باید یاد بگیرید چگونه پرسش‌های درستی بپرسید تا مطمئن شوید اعضای سازمان شما پیوسته تغییرات محیط خود را پیش‌بینی کرده و به آن‌ها پاسخ می‌دهند. مفهوم عملکرد و سخنان مدیران جنسون اند جانسون در دو عبارت خلاصه می‌شود:
- با قطعیت فکر نکنید بهترین هستید؛
- تغییر را پشت گوش نیندازید.
برای تطبیق موفقیت‌آمیز با تغییر باید پیوسته بر عدم‌قطعیت‌ها تمرکز داشته باشید؛ شامل اقتضائات و تهدید‌هایی که ممکن است فرضیه‌های اصلی استراتژی شما را نامعتبر کند. عدم قطعیت برای هر صنعت متفاوت است. در مایکروسافت مدیران نگرانند پیامدهای اینترنت بر یکه‌تازی محصولات نرم‌افزاری آن‌ها اثربگذارند. در گوگل مدیران نگرانند که مشمول قوانین ضدانحصار دولت قرار بگیرند. در خرده‌فروشی‌ها، کانال‌های توزیع و تغییر الگوی خرید مشتری صاحبان کار را نگران و دچار عدم‌قطیت کرده است. در تمام این صنایع باید این تغییرات را در نظر گرفت و استراتژی را با در نظرگرفتنشان تکمیل کرد.
در آخر رابرت سایمونز سؤالاتی که باید زیرمجموعۀ این هفت پرسش از خودمان بپرسیم، به‌صورت خلاصه ذکر میکند:
۱. مشتری اصلی شما کیست؟
- آیا همه می‌دانند که مشتری اصلی شما برای چه‌چیزی ارزش قائل است؟
- چگونه منابع خود را برای رساندن بیشترین سود به مشتری اصلی سازماندهی کردید؟
- آیا منابعی را که صرف سایر ذی‌نفعان شده، محدود کرده‌اید؟
۲. ارزش‌های اساسی شما چگونه مشتری‌ها، کارکنان و سهام‌داران را اولویت‌بندی میکند؟
- آیا تصمیمات دشوار را بر اساس ارزش‌های اساسی‌تان می‌گیرید؟
- آیا ارزش‌های اساسی‌تان مسئولیت کسب‌وکارتان را در قبال سایرین مشخص میکند؟
- آیا همۀ افراد سازمان به ارزش‌های اساسی متعهدند.
۳. کدام متغیرهای کلیدی عملکرد را رصد می‌کنید؟
- تئوری شما برای خلق ارزش چیست؟
- چه عاملی می‌تواند باعث شکست استراتژی شما شود؟
۴. چه خطوط قرمز استراتژیکی را تعیین کرده‌اید؟
- خطرات عمدۀ کسب‌وکار شما چیست؟
- آیا همه می‌دانند چه اقداماتی خارج از محدودۀ عمل و تصمیم شماست؟
۵. چگونه تنش خلاق ایجاد می‌کنید؟
- چگونه نوآوری را میان افراد و تیم‌ها تشویق می‌کنید؟
- آیا گزارش‌های پیوسته، روند انجام کارها را در سازمانتان پیچیده کرده است؟
۶. چگونه کارکنان شما متعهد به کمک به یکدیگر می‌شوند؟
- تئوری شما برای ایجاد انگیزه چیست؟
- چگونه مسئولیت‌های مشترک ایجاد می‌کنید؟
- سیاست‌های پاداشتان چطور افراد را برای کمک‌های تیمی انگیزه‌مند میکند؟
۷. چه عدم قطعیت‌های استراتژیکی خواب را از چشمان شما گرفته است؟
- چگونه توجه افراد را به این عدم قطعیت‌ها جلب می‌کنید؟
- چگونه به‌اشتراک‌گذاری اطلاعات از پایین به بالا را در سازمانتان تشویق می‌کنید؟
به این سؤالات فکر کنید و با فهرست جواب‌ها استراتژی‌های خود را بسنجید. قطعاً بعد از این می‌توانید رویکرد واقع‌گرایانه و درست‌تری از استراتژی داشته باشید. برای خواندن تمام سؤالات حتماً به بخش اول و دوم کتاب سربزنید.
منبع:
سایمونز، رابرت (۱۳۹۶)، هفت پرسش استراتژیک، ترجمۀ مسعود سلطانی، تهران: انتشارات آریانا قلم.